Nestlé considera que la seguridad es clave en la responsabilidad del liderazgo. La compañía había tenido durante muchos años un sistema de gestión estructurado para la seguridad en el trabajo, pero antes de 2011, el departamento de logística se centró principalmente en los procesos técnicos. “Obtuvimos resultados fantásticos en los primeros años,” dice Björn Stammer, Jefe de Logística en Nestlé. “Sin embargo, empezamos a ver repentinamente un incremento en los índices de accidentabilidad.”
Un análisis de los incidentes demostró que aproximadamente el 90% de los accidentes se debían en su mayoría al comportamiento, y no podían haberse prevenido sólo con medidas técnicas. Para ampliar la iniciativa de seguridad existente y desarrollar el interés en el comportamiento, no sólo en Nestlé, sino también en sus asociados a todos los niveles de la jerarquía organizativa, los socios eligieron trabajar conjuntamente con DuPont Sustainable Solutions a partir de referencias y conversaciones personales.
Dado el elevado nivel de externalización de las operaciones logísticas en el área de almacenamiento y transporte, fue crucial que la iniciativa se desarrollara conjuntamente en colaboración con todos los socios para cumplir con los valores corporativos de Nestlé.
Además de una investigación en profundidad acerca de las causas fundamentales de un desempeño en seguridad poco fiable, el objetivo se centró en desarrollar e implementar una estrategia que lograra el compromiso de los empleados de las empresas involucradas a todos los niveles de la jerarquía organizativa, buscando activamente mejorar la seguridad y la salud en el trabajo.
Esta iniciativa, que se centró en un objetivo común, englobó en último término a cinco compañías independientes en sus respectivas sedes centrales, así como a los cuatro centros de distribución (DCs) pertenecientes a los socios estratégicos en logística, con un total de más de 550 empleados. En septiembre de 2014, DSS comenzó su evaluación, que cubría la gestión del proveedor/contratista de Nestlé Logistics en las sedes alemanas en Frankfurt y la cultura de la seguridad en los centros de distribución de Alemania en las ciudades de Lüdinghausen, Rangsdorf, Singen y Weiding. Durante la evaluación, se identificaron un cierto número de áreas como parte de la Hoja de Ruta de Seguridad desarrollada en 2015. Este proceso se completó en dos talleres sucesivos.
En paralelo, DSS apoyó a los socios para que formularan planes de desarrollo para cada sede, por ejemplo, estableciendo las metas principales y los planes de acción para ellas.
Para monitorizar el progreso, DSS llevó a cabo una segunda evaluación en el otoño de 2016, que se completó con una encuesta a los empleados. Las percepciones obtenidas con los puntos de vista internos y externos ayudaron a desarrollar aún más la iniciativa. Una evaluación similar se llevó a cabo en 2018 con el fin de producir parte de una evaluación amplia del conjunto del proyecto.
• Mirándose al espejo
Como parte de su auditoria, DSS revisó y evaluó inicialmente toda la documentación relevante, seguida de entrevistas con los directores y empleados en distintos niveles de la jerarquía organizativa en la sede central de Nestlé Deutschland AG y también llevó a cabo entrevistas y visitas de inspección en los centros de distribución. Se prestó especial atención a aspectos como liderazgo, organización y procesos en los centros de distribución y a la gestión de las compañías asociadas a Nestlé. La investigación incluyó también una encuesta a los empleados, con el objetivo de establecer las actitudes y percepción de la cultura de la seguridad en todas las sedes de los socios. Al agrupar los empleados en directores, ejecutivos, administrativos, operarios y especialistas, fue posible hacer una comparación directa entre funciones, plantas y con las empresas de la competencia en el sector.
El resultado de la evaluación – una cultura de la seguridad promedio – confirmó los datos clave y explicó las volátiles prestaciones de seguridad que se destacaban antes. Según la base de datos global de DSS, todas las organizaciones implicadas completaron la evaluación con una puntuación de tan sólo 2,3 a 2,4 (sobre una máxima de 5 que ninguna compañía la ha logrado nunca) comparadas ambas con el promedio de esta industria y a la industria en general.
El resultado corresponde al desempeño en materia de seguridad de una organización que funciona de forma efectiva y eficiente pero cuya seguridad en el trabajo no se ve apoyada por la automotivación de los empleados. El amplio informe de análisis realizad por DSS llevó a un debate sobre asuntos que iban desde temas relacionados con la responsabilidad en materia de seguridad de la línea de mando hasta la motivación de los empleados.
Con el fin de transmitir un compromiso claro, se llevaron a cabo las sugerencias de Quick Wins hechas por DSS – por ejemplo, involucrando más a los empleados en generar evaluaciones de riesgo o en las normas de seguridad y funcionamiento, así como el reconocimiento explícito y la recompensa a los empleados y equipos que alcanzaron hitos de seguridad. Nestlé premió también estos logros con bonus económicos que cada planta reinvierte en la iniciativa correspondiente.
• Un objetivo común – distintas rutas
Además de los objetivos clave generales, las plantas definieron también sus propios objetivos en relación con su respectiva cultura corporativa, basándose en los resultados de la evaluación de DSS para mejorar la seguridad y la salud de sus empleados.
Nuevos conceptos de rutas o incluso un layout del almacén completamente revisado con algunos ejemplos. Estos cambios se hicieron no sólo en los centros de distribución, sino también en espacios públicos. En un caso, la compañía pudo reducir la velocidad máxima en las carreteras de acceso al centro de distribución con la ayuda del ayuntamiento para minimizar el riesgo de colisiones con los camiones incluso antes de que alcanzaran la sede. Los cruces de peatones también se rediseñaron y se reorganizaron. Una de las principales motivaciones del proceso de mejora continua fue el gran número de sugerencias e ideas de mejora de los empleados, que fueron rápidas y fáciles de implementar sin requerir inversiones significativas.
Aún así, el factor real de cambio fue la transformación en la sensibilización y el sentido de responsabilidad de los empleados, que se hizo notar por la gran cantidad de feedback recibido y la insistencia para que los empleados con más experiencia se adhieran a los estándares cuando se identifique que se están comportando de forma insegura. El análisis de situaciones de riesgo y cuasi accidente también promovieron una mayor reflexión y un aprendizaje colaborativo en los equipos, lo que hizo posible, en muchos casos, tomar medidas preventivas antes de que pudiera ocurrir un accidente.
• Anclando la seguridad en la cultura de liderazgo
El compromiso firme de las personas en puestos de liderazgo fue fundamental para el éxito de la iniciativa, cuyas acciones o falta de ellas juegan un papel significativo, al ejercer una influencia no verbal en la cultura de la seguridad de cualquier empresa. Para reforzar este compromiso, se llevaron a cabo por parte de DSS, un cierto número de sesiones formativas para un grupo determinado de directores y ejecutivos en la sede central de Nestlé en Frankfurt y en otras sedes. Se abordaron temas como la identificación de acciones y condiciones no seguras, así como la consolidación teórica y práctica de comunicaciones y conversaciones de seguridad efectivas y otras áreas de responsabilidad de gestión, que conducen en último término, a la creación de planes de desarrollo personal.
Björn Stammer (Responsable de Logística en Nestlé) recuerda las primeras entrevistas. “DSS lo gestionó con elegancia. Sin emitir juicios, hicieron un número de preguntas que me permitían reflexionar sobre mi propio comportamiento y su efecto sobre los empleados y la cultura de la seguridad. Enseguida, fue obvio que tenía que empezar por mí mismo, adaptar mi comportamiento y desarrollar mis conocimientos para ser creíble al defender la seguridad laboral. Los empleados poseen un sentido agudo al evaluar la sinceridad y la importancia de las iniciativas corporativas.”
Los socios en el proyecto comprendieron este concepto de liderazgo, pero les resultó bastante complicado de aplicar. Lo expresa brevemente Michael Vieth, responsable del centro de distribución y transportes Spedition Ansorge, “No era fácil incrementar la motivación de los empleados y la responsabilidad de mi equipo de liderazgo y la mia propia. Uno no puede formar a la gente para “vivir” la idea de un equipo en vez de pensar ‘genial, que lo haga otro’.” Ann-Katrin Benning, en ese momento analista de Nestlé Logistics, dice, “el acercamiento a los empleados a un nivel emocional era un reto. En un workshop con DSS, aprendimos cómo empezar una conversación con unos pocos trucos relativamente simples y eso es importante también para enfatizar los puntos positivos. Fue de gran ayuda.”
Aunque la transformación de la cultura de gestión no fue fácil y continuada, ganó terreno gradualmente a lo largo de la iniciativa. Björn Stammer dice, “Ahora, abordo el tema de la seguridad con una mentalidad completamente distinta y me aseguro de ser mucho más visible en la planta. La alta dirección – tanto en Nestlé como en las compañías asociadas – está comprometido. Por ejemplo, en el pasado, solíamos llevar a cabo las investigaciones de los accidentes por el sistema de “Ir Ver Pensar Hacer” documentado por los empleados en la planta. Los consultores de DSS me preguntaron si realmente soy capaz de comprender de este modo, todo el contexto y, más concretamente, todos los acontecimientos, para prevenir un accidente similar en otra planta.
Las personas tienen una impresión completamente distinta y yo muestro un nivel de compromiso diferente si conduzco durante cuatro horas para hablar con el equipo sobre el terreno, analizando conjuntamente por qué ha ocurrido un accidente y qué podemos aprender de ello. Esto muestra lo importante que es para mi que aprendamos algo del accidente y demos pasos juntos para evitar que otro empleado se lesione.”
• Comprobaciones de progreso
Dieciocho meses después de la evaluación original, DSS llevó a cabo una comprobación del progreso de todos los participantes. Se preguntó de nuevo a los empleados al mismo tiempo sobre sus puntos de vista de la cultura de seguridad dominante. Según esta nueva evaluación, la Fortaleza Cultural Relativa, dicho de otro modo, la percepción crítica de la seguridad de los empleados en todas las organizaciones asociadas, se había incrementado de una media de 54 a 67 – un desarrollo que va de medio a bueno (siendo de primer nivel una marca por encima de 80.
Así, todos los socios estaban claramente por encima de la media del sector de transporte, que es de 58. Los equipos habían hecho un progreso significativo en casi todos los aspectos de liderazgo, organización y procedimientos. En la Curva Bradley, este éxito se refleja en el gran paso que la organización había hecho, pasando de una cultura de dependencia a moverse en la dirección de responsabilidad personal e independencia.
Situación de participantes de la iniciativa de seguridad en la Curva de Bradley 2018
Los partners logísticos confirmaron cambios notables y visibles en su propio comportamiento y el de los empleados. Muchos observaron, sin embargo, que costó entre 12 y 18 meses que el nuevo enfoque en seguridad se integrara en el día a día. Pero entonces los equipos empezaron a hablar más abiertamente sobre situaciones inseguras, a discutir sobre ellas y dar los pasos correspondientes para solucionarlas, lo que dio lugar a una reducción mayor del número de accidentes.
Basándose en este análisis, DSS hizó más recomendaciones clave para dar nuevos pasos hacia una cultura de la seguridad más madura. Se incluía el establecimiento de objetivos de seguridad medibles para todo el mundo en puestos de liderazgo, formación regular para todos los empleados para que mejoraran sus conocimientos, la introducción de reuniones de feedback en todos los niveles de dirección y muchos más. Los partners logísticos centraron también su atención en asuntos como la seguridad del conductor, ergonomía y digitalización en el ámbito de la seguridad y salud.
• Un cambio notable
Después de cuatro años desde el comienzo de la iniciativa, tanto DSS como los partners logísticos han notado un desarrollo remarcable. No sólo es evidente en las estadísticas de accidentes, sino también en el ambiente de trabajo y la actitud general sobre la seguridad en todas las plantas. Hablando sobre Nestlé Logistics, Björn Stammer informa, “La seguridad ya no es un añadido, un aspecto aislado, es parte de la forma en que trabajamos. Ahora, todo el mundo se siente responsable de la seguridad. Hablamos de temas que no habríamos percibido hace cuatro años. Los empleados ya no distinguen entre la seguridad en sus vidas privadas y en el trabajo”.
Stefan Lasner, director general del Grupo Dirks, dice que los empleados reportan con más asiduedad y dan más feedback. Susanne Pauli, directora de sucursal de Fiege, cree que “definitivamente, la iniciativa ha creado valor añadido. La concienciación de la seguridad ha aumentado tremendamente, también en la vida privada de las personas. Los empleados se fijan en riesgos que no habrían detectado antes.
Recibimos un feedback muy positivo de nuestros empleados. Esta iniciativa es una señal de que los valoramos y de que la compañía no se centra sólo en la productividad.” Uwe Schmeetz, directora del área FMCG de GEODIS, dice, “Me complace enormemente ver participar a la gente. Con nuestras prestaciones de seguridad, nos hemos convertido en un faro en el ámbito de GEODIS.” Un punto de vista similar tiene Michael Vieth de Ansorge. “El ambiente laboral es mucho mejor. Los empleados no tienen la sensación de que los costes importan más que cualquier otra cosa. El feedback que recibimos ha crecido enormemente. Eso no quiere decir que hayan aumentado los riesgos, sino más bien que el equipo es más receptivo al identificar riesgos potenciales. Es un éxito fantástico.” Los empleados de Ansorge, por ejemplo, han notado un cambio significativo. “Cuando volví al trabajo tras un año enfermo, había cambiado mucho y se había avanzado en seguridad laboral y gran parte de lo que tuve que aprender tenía mucho sentido,” dice un empleado. Otro comenta, “Vengo de una empresa donde hay mucha más presión. Por la tarde, solía estar agotado. Ahora, llego a casa sintiéndome bien por el nuevo equipo de manipulación de cargas.” Son plenamente conscientes de que su familia, sus actividades de ocio y ellos mismos sufrirían en caso de un accidente.
Los partners han podido observar otra consecuencia positiva de la iniciativa. Hay un contacto mucho más cercano entre los centros de distribución y la oficina central de Nestlé Logistics. Las llamadas habituales por Skype se complementan con reuniones de los partners en la planta cada seis meses. Es aquí donde comparten buenas prácticas, discuten los proyectos que se han introducido como parte de la iniciativa y comparten sus experiencias.
… que se refleja en las cifras clave
Este cambio se ve reflejado también en la mejora de los indicadores. En diciembre de 2019, tres de las cuatro plantas no habían tenido ningún accidente durante más de un año - y una de ellas en cuatro años. “Esto refleja un desempeño muy bueno. Antes, no habríamos creído que esto era posible”, reconoce Ann-Katrin Benning. En conjunto, el índice de accidentes registrados se ha mantenido por debajo del objetivo en dos años sucesivos. Los partners logísticos han sido capaces de reducirlo en aproximadamente un 86% entre 2014 y diciembre de 2019 y estos datos incluyen ocho plantas, no cinco como en el pasado. En este mismo periodo de tiempo, el numero de informes de cuasi accidentes se ha incrementado aprox. un 125% - otro signo positivo de la mentalización cada vez mayor de los riesgos por parte de los empleados. El servicio de entregas – uno de los indicadores más importantes de calidad – se ha estabilizado también en más de 99% en los centros de distribución involucrados.
La iniciativa requirió una inversión considerable de tiempo, esfuerzo y dinero por parte de todos los participantes, pero la conclusión general es que mereció la pena. El director de un centro de distribución cuenta que contrató a un nuevo director de seguridad y que ahora mantienen dos reuniones de seguridad de media hora cada día. “Normalmente, eso habría tenido un impacto en la productividad, pero no es el caso,” dice. “Incluso no se hace notar el salario del director de seguridad.” Gracias a la reducción de accidentes y de tiempo de trabajo perdido, el partner logístico espera que la iniciativa se habrá pagado por si misma en los cuatro años de su lanzamiento por los ahorros de costes directos e indirectos relacionados con los accidentes. Estas estimaciones pueden comprobarse fácilmente, usando por ejemplo el sistema de Seguro Social de Accidentes alemán, el DGUV, método que calcula el coste de los accidentes laborales y el absentismo relacionado.
Björn Stammer lo confirma. “El índice de enfermedad extremadamente bajo – en comparación con cifras tanto internas como externas – y el desarrollo extraordinario en la Curva Bradley son un respaldo contundente al compromiso que todos los implicados han mostrado y un incentivo para continuar desarrollando y ampliando la iniciativa.”
La iniciativa “Hacemos de Nestlé un lugar seguro” se ha ampliado ahora a otras empresas de Nestlé e incluso a clientes, de los cuales Nestlé ha recibido un feedback muy positivo. Según informa Björn Stammer, hay mucho interés y ayuda a cimentar y promover las relaciones de trabajo. En último término, es también una buena señal que los empleados no piensen que su responsabilidad en la seguridad termina en la puerta de la compañía.
En la actualidad se llevan a cabo discusiones entre los partners y DSS para considerar un desarrollo más amplio del trabajo, teniendo en cuenta el papel central de las nuevas tecnologías, tales como la realidad virtual y el problema de la percepción y evaluación de riesgos.
Principales hitos del proyecto:
¥ Implicación de los partners para desarrollar una iniciativa conjunta con Nestlé en 2014.
¥ Estudio de los cuatro socios logísticos del centro de distribución y Nestlé, 550 empleados en total.
¥ Análisis de la documentación, visitas a planta y entrevistas por parte de DSS.
¥ Workshop interno de resultados en los 4 centros de distribución y Nestlé.
¥ Adaptación de la Hoja de Ruta de Seguridad con objetivos, en línea con los workshops de estrategia moderados por DSS.
¥ Revisión de los resultados (punto de vista interno y externo) tras 18 y 36 meses (en 2016 y 2018) con ajustes específicos de las hojas de ruta de seguridad de la compañía.
